转型升级最成功的发电企业：意昂和莱茵

　　德国能源结构的转型升级给莱茵和意昂等传统电力企业带来了巨大的挑战。

　　一是传统化石能源装机比例较大。自2011年德国能源转型加速以来，德国四大发电巨头不得不直面自身传统能源存量多的窘境。数据显示，2015年，意昂总装机4648万千瓦，可再生能源发电占比不到27%；莱茵总装机4805万千瓦，可再生能源发电占比只有15%。

　　二是电力市场竞争日趋激烈。

　　德国自1998年推行电力改革之后，电力市场竞争呈现白热化。目前，德国境内10兆瓦以上的独立发电商共有126个，1兆瓦以上的独立发电商多达300个，网络运营商920个，电力交易商140个，零售商更是突破1100个。激烈的市场竞争导致德国电力批发价在过去的5年里从每兆瓦时60欧元降至20欧元。

　　三是经营压力巨大。一方面，随着新能源发电比例的不断提高，以传统火电为主的能源集团面临着越来越大的成本压力，盈利出现大幅下滑甚至入不敷出。另一方面，为了配合政府“弃核”政策，以意昂和莱茵为首的传统电力企业核电资产减值巨大。其中，意昂的营业收入和归母净利润分别从2012年的1698亿美元、28亿美元下降到2016年的401亿美元和-89亿美元，世界500强排名从15位跌至231位。莱茵的营业收入和归母净利润分别从2012年的652亿美元、17亿美元下降到2016年的482亿美元和-60亿美元，世界500强排名从139位下降至195位。

　　为顺应全球能源转型大趋势，同时改善公司财务状况，意昂和莱茵集团开始着手进行集团层面的变革，实施“轻资产”战略，同时大力布局储能等新兴产业。

　　1.实施“拆分”和“分拆”

　　意昂部署了“将传统电力业务和可再生能源拆分成两家独立上市公司”的战略，并持续推进“拆分”事宜，新意昂仅保留可再生能源、能源输配和能源销售业务，而煤炭、石油、天然气及核电生产、工程及销售领域则归属于新成立的上市公司Uniper，意昂持股46.65%。

　　与意昂的“拆分”模式不同，莱茵实行的是业务“分拆”模式，仅保留化石能源等传统业务，58瓦风电资产、55万公里输配网络以及能源销售业务划分给以可再生能源为主的新上市公司Innogy，莱茵持股76.8%。

　　2.有保有压配置资产

　　“拆分”后的意昂专注于可再生能源领域，先后向捷克EPH公司出售意大利4500兆瓦火电资产、意大利527兆瓦水利枢纽设施、比利时556兆瓦火电厂、英国北海油气资产。与此同时，新意昂还在美国投运了211兆瓦风电项目和18兆瓦光伏项目，并在英国新建400兆瓦海上风电场。

　　而“分拆”后的莱茵则将关注的重点放在新兴市场的清洁能源领域，通过子公司ELMU-éMáSZ进军匈牙利天然气市场，改造英国400兆瓦燃气电站，与卡塔尔天然气公司签订长期供货合同。另一方面，新莱茵更加专注于核心业务，有效减持资产，出售德国海上风电10%股份、西西里生物质发电厂80%股份、3家北海风电场85%股份以及石油天然气开发和产品业务公司RWE Dea。

　　3.大力投资高附加值的能源服务业务

　　新意昂大力拓展新兴业务，与德国燃料电池公司合作，在家庭建筑中推广燃料电池热电联产系统；其北美子公司位于美国亚利桑那州的第一个储能系统也已经正式运行。意昂还在意大利与英国开展定制化的电力服务与维修业务，并为业主和运营商提供业主视角的运维和资产管理服务。

　　莱茵则依托自身的电力销售网络，积极拓展下游业务，并尝试与Uniper合作拓展电动汽车业务。

　　4.加大商业模式创新力度

　　面对能源转型的风险和挑战，意昂和莱茵以变应变，将创新作为引领企业发展的引擎。面对市场的调整，新成立的Uniper将业务重点放在电厂建造和运营、燃料供应、能源电力和大宗商品交易以及能源推广营销的第三方服务上，提供从投资前调查到电厂关停拆除的一站式工程服务。

　　莱茵则尝试为可再生能源项目的开发商、总承包商提供建设期融资支持，开发带有可再生能源实时生产情况的网络应用软件，在美国推广电动汽车区块链支付业务。

　　在德国绿色转型和电力市场化进程中，意昂和莱茵历经了转型的阵痛，通过剥离传统能源业务实现了自我救赎，重塑其竞争优势。而二者的“华丽转身”也为我国传统发电企业提供了借鉴。

　　一是通过资产重组与剥离应对转型压力。意昂和莱茵虽然重组的模式不同，但二者均保留了自身增长性与盈利性较好的优质资产，且有效解决了新、旧发展板块相互掣肘的问题。

　　二是将产业链延伸作为提升未来竞争力的途径。意昂和莱茵在企业转型进程中，无一例外地将重点投入到高附加值的能源服务业务，并结合自身优势，积极布局新兴业务。

　　三是开展常态化的资本运营。

　　意昂作为“轻资产化”转型的代表，不为一时财务损益所困，坚决实行资产减值计提。放眼世界同类能源企业，意大利电力公司正在尝试的“BSO”轻资产运营模式，即建造(Build)—出售(Sell)—运营(Operate)，也同样为国内发电企业的“轻资产化”转型指明了道路。

　　四是将创新作为引领企业发展的源泉。意昂和莱茵结合自身特点，在拓展能源服务业务、投资布局新兴能源业态以及企业治理等方面各有创新，为企业的转型发展注入了生机与活力。

　　纵观我国传统发电企业，深厚的积淀与底蕴既是发展优势，也是转型羁绊。敢于突破固有领域和管理模式，结合自身实际勇于创新，才是转型的关键。如何实现传统能源向新能源的平稳过渡?如何在前景尚不明朗的情况下，布局新兴业务?如何实现降负债、提效益、补短板，探索向“轻资产化”转型?都是摆在我国传统发电企业面前的难题。转型不是一蹴而就的，意昂和莱茵的转型升级也尚未完成，我国传统发电企业应结合自身实际，积极探索科学、合理、公平的发展道路，实现企业转型的华丽蜕变。